Lembar Kerja Evaluasi
Lembar Kerja Evaluasi (LKE) WBBM Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara, dan Pengelola Perpustakaan
| A. | PENGUNGKIT | 60.00 | PILIHAN | JAWABAN | NILAI | % | URAIAN JAWABAN | BUKTI | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| I. | PEMENUHAN | 30.00 | ||||||||||
| 1. | Managemen Perubahan | 4 | ||||||||||
| i. | Penyusunan Tim Kerja | 0.5 | ||||||||||
| a. | Unit kerja telah membentuk tim untuk melakukan pembangunan Zona Integritas | Y/T | Ya | 1 | Dalam rangka penilaian Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan menuju Wilayah Birokrasi Bebas Melayani telah dibentuk Tim Kerja Pembangunan Zona Integritas PUSLITKA. Tim kerja tersebut tertuang dalam Surat Keputusan Sekretaris Jenderal Nomor 14 Tahun 2026 yang dirubah dalam Surat Keputusan Sekretaris Jenderal Nomor 205 Tahun 2026 tentang Tim Pembangunan ZI Menuju Wilayah Birokrasi Bersih dan Melayani (WBBM) di Lingkungan PUSLITKA Kepaniteraan dan Sekretariat Jenderal MK Tahun 2026. Dalam tim tersebut, terdiri dari enam area, yakni manajemen perubahan, penataan tata laksana, penataan sistem manajemen SDM, penguatan akuntabilitas, penguatan pengawasan, dan peningkatan kualitas pelayanan publik. | i.a Tim Pembangunan ZI Puslitka 2026 | ||||||
| b. | Penentuan anggota Tim dipilih melalui prosedur/mekanisme yang jelas | A/B/C | A | 1 | Dalam membentuk tim kerja, PUSLITKA berpedoman kepada Mekanisme Pemilihan Tim Pembangunan Zona Integritas PUSLITKA yang mengedepankan prinsip-prinsip transparan, partisipatif, dan akuntabel. Kemudian, PUSLITKA memasukkan seluruh pegawai ke dalam tim kerja tersebut serta membagi tugas dan fungsinya sesuai analisis jabatan dan kompetensi yang dimiliki masing-masing pegawai melalui rapat permusyawaratan. | i.b Penentuan Tim ZI Notulansi Rapat Koordinasi penentuan TIm ZI | ||||||
| ii. | Rencana Pembangunan Zona Integritas | 1 | ||||||||||
| a. | Terdapat dokumen rencana kerja pembangunan Zona Integritas menuju WBK/WBBM | Y/T | Ya | 1 | Unit Kerja Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara, dan Pengelolaan Perpustakaan sudah menyusun rencana kerja pelaksanaan Reformasi Birokrasi dan Pembangunan Zona Integritasi Tahun 2026 | ii.a Dokumen renca kerja ZI Time line Rencana Kerja Puslitka 2026 | ||||||
| b. | Dalam dokumen pembangunan terdapat target-target prioritas yang relevan dengan tujuan pembangunan WBK/WBBM | A/B/C | A | 1 | Unit Kerja Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara, dan Pengelolaan Perpustakaan sudah menyusun rencana kerja pembangunan Zona Integritas dengan target-target prioritas yang sejalan dengan tujuan pembangunan Zona Integritas dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi | Bukti ii.b | ||||||
| c. | Terdapat mekanisme atau media untuk mensosialisasikan pembangunan WBK/WBBM | A/B/C | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara, dan Pengelolaan Perpustakaan menggunakan berbagai media untuk melakukan sosialisasi pembangunan Zona Integritas menuju WBBM, seperti melalui banner, sosial media, video Teaser (VT) tentang Zona Integritas Puslitka, serta melalui Sosial Media seluruh Pegawai Puslitka | Bukti ii.c | ||||||
| iii. | Pemantauan dan Evaluasi Pembangunan WBK/WBBM | 1 | ||||||||||
| a. | Seluruh kegiatan pembangunan sudah dilaksanakan sesuai dengan rencana | A/B/C/D | A | 1 | Seluruh kegiatan pembangunan dilaksanakan sesuai dengan rencana | Dokumen Rapat Pembangunan ZI Dokumen rencana pembangunan ZI | ||||||
| b. | Terdapat monitoring dan evaluasi terhadap pembangunan Zona Integritas | A/B/C/D | A | 1 | Telah dilakukan pemantauan dan evaluasi terhadap pembangunan ZI pada setiap tim kerja | Dokumen Rapat Monev Tri I Dokumen monev triwulan I Tahun 2026 Puslitka | ||||||
| c. | Hasil Monitoring dan Evaluasi telah ditindaklanjuti | A/B/C/D | A | 1 | Telah dilakukan monitoring dan evaluasi tiap tiap area | Bukti iii.c Monev dokuemen ZI Dokumen Monev Triwulan I Tahun 2026 Puslitka | ||||||
| iv. | Perubahan pola pikir dan budaya kerja | 1.5 | ||||||||||
| a. | Pimpinan berperan sebagai role model dalam pelaksanaan Pembangunan WBK/WBBM | Y/T | Ya | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan sudah menentukan role model yang bertugas sebagai teladan dan contoh bagi bawahan yang dipimpinnya serta selalu memberikan motivasi kepada seluruh pegawai kearah yang lebih baik terkait dengan pelaksanaan tugasnya sehari- hari dan juga dalam rangka pembangunan Zona Integritas yang ditetapkan melalui SK Sekjen | Bukti iv.a SK Role Model Puslitka 2026 | ||||||
| b. | Sudah ditetapkan agen perubahan | A/B/C | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah menetapkan agen perubahan yang bertugas sebagai penggerak dan pendorong kepada pegawai yang lainnya ke arah yang lebih baik terkait dengan pelaksanaan pembangunan Zona Integritas sebagaimana telah ditetapkan dalam SK Sekjen MK | Bukti iv.b SK Agen perpubahan puslitka 2026 | ||||||
| c. | Telah dibangun budaya kerja dan pola pikir di lingkungan organisasi | A/B/C | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan membangun lingkungan dan budaya kerja yang searah dengan nilai-nilai organisasi Mahkamah Konstitus | Bukti iv.c laporan coffe morning dan peningkatan SDM Pengembangan SDM Puslitka | ||||||
| d. | Anggota organisasi terlibat dalam pembangunan Zona Integritas menuju WBK/WBBM | A/B/C/D | A | 1 | Seluruh pegawai unit kerja Pusat Penelitian, dan Pengkajian Perkara, dan Pengelolaan Perpustakaan terlibat secara aktif dalam pelaksanaan Zona Integritas dan Reformasi Birokrasi | Bukti iv.d Bukti SK Tim Berikut Kumpulan Pernyataan Perjanjian Kinerja 2026 Surat Undangan Surat undangan Notulasi Rapat Koordinasi Penentuan Tim ZI Undangan rapat Monev ZI | ||||||
| 2. | PENATAAN TATALAKSANA | 3.5 | ||||||||||
| i. | Prosedur Operasional Tetap (SOP) Kegiatan Utama | 1 | ||||||||||
| a. | SOP mengacu pada peta proses bisnis instansi | A/B/C/D | A | 1 | Puslitka telah menyusun dan menetapkan Prosedur Operasional Tetap (SOP) untuk seluruh kegiatan utama yang mengacu pada peta proses bisnis Mahkamah Konstitusi. Penyusunan SOP dilakukan dengan memastikan keselarasan antara alur kerja operasional dengan proses bisnis organisasi, sehingga setiap tahapan kegiatan memiliki kejelasan peran, output, serta hubungan antar unit kerja. | 2.i.a | ||||||
| b. | Prosedur operasional tetap (SOP) telah diterapkan | A/B/C/D/E | A | 1 | Seluruh SOP yang telah ditetapkan di Puslitka telah diimplementasikan secara konsisten dalam pelaksanaan kegiatan sehari-hari. Implementasi SOP dilakukan dengan memastikan bahwa setiap pegawai memahami dan mengikuti prosedur yang berlaku dalam menjalankan tugasnya. | 2.i.b | ||||||
| c. | Prosedur operasional tetap (SOP) telah dievaluasi | A/B/C/D/E | A | 1 | Puslitka secara berkala melakukan evaluasi terhadap SOP yang telah diterapkan untuk memastikan relevansi, efektivitas, dan kesesuaiannya dengan kebutuhan organisasi. Evaluasi dilakukan melalui rapat internal, monitoring pelaksanaan kegiatan, serta masukan dari pelaksana kegiatan. | 2.i.c | ||||||
| ii. | Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik (SPBE) | 2 | ||||||||||
| a. | Sistem pengukuran kinerja unit sudah menggunakan teknologi informasi | A/B/C | A | 1 | Puslitka telah memanfaatkan teknologi informasi dalam pengukuran kinerja unit kerja melalui penggunaan aplikasi/sistem yang terintegrasi dengan sistem kinerja Mahkamah Konstitusi. Pengukuran kinerja dilakukan secara digital sehingga memudahkan monitoring capaian kinerja secara real time. | 2.ii.a | ||||||
| b. | Operasionalisasi manajemen SDM sudah menggunakan teknologi informasi | A/B/C | A | 1 | Pengelolaan SDM di Puslitka telah didukung oleh pemanfaatan teknologi informasi, antara lain dalam pengelolaan kehadiran, penilaian kinerja, serta administrasi kepegawaian. Sistem ini digunakan untuk meningkatkan efisiensi, akurasi, dan transparansi dalam pengelolaan SDM. | 2.ii.b | ||||||
| c. | Pemberian pelayanan kepada publik sudah menggunakan teknologi informasi | A/B/C | A | 1 | Puslitka telah memanfaatkan teknologi informasi dalam pemberian layanan kepada publik, khususnya dalam layanan perpustakaan, akses kajian, dan informasi penelitian. Layanan diberikan melalui platform digital sehingga memudahkan akses masyarakat tanpa batasan waktu dan lokasi. | 2.ii.c | ||||||
| d. | Telah dilakukan monitoring dan evaluasi terhadap pemanfaatan teknologi informasi dalam pengukuran kinerja unit, operasionalisasi SDM, dan pemberian layanan kepada publik | A/B/C | A | 1 | Puslitka telah melakukan monitoring dan evaluasi terhadap pemanfaatan teknologi informasi dalam pengukuran kinerja, pengelolaan SDM, dan pelayanan publik. Evaluasi dilakukan secara berkala untuk memastikan efektivitas penggunaan sistem serta mengidentifikasi kendala yang dihadapi. | 2.ii.d | ||||||
| iii. | Keterbukaan Informasi Publik | 0.5 | ||||||||||
| a. | Kebijakan tentang keterbukaan informasi publik telah diterapkan | A/B/C | A | 1 | Puslitka telah menerapkan kebijakan keterbukaan informasi publik sesuai dengan ketentuan yang berlaku di Mahkamah Konstitusi. Informasi publik yang relevan telah disediakan dan dapat diakses oleh masyarakat melalui berbagai media, baik secara langsung maupun melalui platform digital. | 2.iii.a | ||||||
| b. | Telah dilakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan kebijakan keterbukaan informasi publik | A/B/C | A | 1 | Puslitka secara berkala melakukan monitoring dan evaluasi terhadap pelaksanaan keterbukaan informasi publik untuk memastikan bahwa layanan informasi berjalan dengan baik dan sesuai standar. | 2.iii.b | ||||||
| 3. | PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM APARATUR | 5 | ||||||||||
| i. | Perencanaan kebutuhan pegawai sesuai dengan kebutuhan organisasi | 0.25 | ||||||||||
| a. | Kebutuhan pegawai yang disusun oleh unit kerja mengacu kepada peta jabatan dan hasil analisis beban kerja untuk masing-masing jabatan | Y/T | Ya | 1 | Unit kerja melakukan perencanaan dan penyusunan kebutuhan pegawai secara objektif dengan mengacu pada peta jabatan serta hasil Analisis Beban Kerja (ABK). Langkah ini diterapkan untuk memastikan pendistribusian sumber daya manusia berjalan efektif dan efisien sesuai dengan kebutuhan riil organisasi. Penyusunan rencana kebutuhan pegawai di unit kerja sepenuhnya memedomani Peraturan Sekretaris Jenderal Nomor 3.1 Tahun 2019 tentang Analisis Jabatan, Analisis Beban Kerja, dan Peta Jabatan. Regulasi tersebut menjadi acuan baku dalam mengukur beban kerja, menentukan formasi jabatan, serta menyusun peta jabatan di lingkungan unit kerja. Implementasi nyata dari kepatuhan terhadap regulasi ini ditunjukkan melalui mekanisme pengusulan kebutuhan pegawai pada rumpun Jabatan Fungsional Pustakawan. Berdasarkan hasil evaluasi peta jabatan dan penghitungan ABK, ditemukan adanya kekurangan formasi untuk mengimbangi volume kerja yang ada. Menindaklanjuti kondisi tersebut, telah diterbitkan Nota Dinas dari Koordinator Pustakawan yang berisi usulan resmi permintaan pemenuhan kebutuhan pegawai. Nota dinas ini disusun secara akuntabel dengan menyertakan lampiran peta jabatan serta kertas kerja hitungan beban kerja sebagai justifikasi teknis yang objektif. | 3.i.a | ||||||
| b. | Penempatan pegawai hasil rekrutmen murni mengacu kepada kebutuhan pegawai yang telah disusun per jabatan | A/B/C/D | A | 1 | Unit kerja memastikan bahwa penempatan pegawai hasil rekrutmen murni telah dilakukan secara konsisten dan akuntabel dengan mengacu sepenuhnya pada proyeksi kebutuhan pegawai per jabatan yang telah ditetapkan sebelumnya. Prinsip the right man on the right place diterapkan secara ketat guna menjaga keselarasan antara kompetensi pegawai dengan beban kerja organisasi. Implementasi dari kepatuhan ini dibuktikan melalui proses penempatan aparatur yang didasarkan pada Surat Keputusan (SK) Pengangkatan Pegawai P3K Gelombang II. Penempatan seluruh personel dalam rekrutmen murni tersebut dilakukan secara objektif dengan mencocokkan kualifikasi kelulusan peserta terhadap formasi jabatan yang lowong pada peta jabatan unit kerja, sehingga setiap pegawai baru dapat langsung berkontribusi secara optimal sesuai dengan kompetensinya. Selain itu, penataan dan penyesuaian penempatan pegawai juga dilakukan secara dinamis apabila terjadi perubahan struktur organisasi maupun pembagian tugas dan fungsi (tusi). Hal ini ditunjukkan melalui penerbitan Surat Tugas (ST) Perpindahan Pegawai ke Biro Humas dan Protokol. Pemindahan personel tersebut dilakukan sebagai langkah responsif unit kerja karena nomenklatur dan fungsi kerja yang bersangkutan secara regulasi telah dialihkan ke Biro Humas dan Protokol. Mekanisme ini menegaskan bahwa penempatan posisi pegawai di unit kerja tidak didasarkan pada keputusan subjektif, melainkan murni untuk memenuhi kebutuhan organisasi dan menata formasi jabatan agar tetap adaptif serta efisien. | 3.i.b | ||||||
| c. | Telah dilakukan monitoring dan evaluasi terhadap penempatan pegawai rekrutmen untuk memenuhi kebutuhan jabatan dalam organisasi telah memberikan perbaikan terhadap kinerja unit kerja | Y/T | Ya | 1 | Unit kerja telah melaksanakan monitoring dan evaluasi secara berkala terhadap penempatan pegawai hasil rekrutmen guna memastikan bahwa pemenuhan kebutuhan jabatan tersebut memberikan dampak positif dan perbaikan yang nyata terhadap capaian kinerja organisasi. Proses evaluasi ini dilakukan untuk mengukur efektivitas penempatan dan kontribusi riil pegawai baru dalam mengakselerasi target program kerja. Sebagai bentuk implementasi, unit kerja melakukan pengawasan dan pengukuran kinerja terhadap penempatan peserta program rekrutmen melalui skema pemagangan. Langkah awal dimulai secara akuntabel dengan menetapkan proyeksi penugasan yang tertuang dalam Nota Dinas Kebutuhan Peserta Program Magang Nasional. Dokumen ini menjadi instrumen kendali dan standar evaluasi awal untuk mencocokkan kompetensi peserta magang dengan beban kerja pada formasi jabatan yang dituju. Selanjutnya, efektivitas penempatan dan tingkat kedisiplinan para peserta dipantau secara ketat melalui Laporan Kehadiran Peserta Program Magang Nasional. Dokumen monitoring ini tidak hanya berfungsi sebagai catatan pemenuhan aspek administratif, melainkan digunakan sebagai bahan evaluasi komprehensif untuk menilai konsistensi, produktivitas, dan kontribusi langsung para peserta dalam mendukung kelancaran operasional pelayanan di unit kerja. Melalui mekanisme monitoring dan evaluasi yang terukur ini, unit kerja dapat memastikan bahwa penempatan pegawai rekrutmen berhasil mengeliminasi hambatan beban kerja dan secara nyata meningkatkan kualitas serta akselerasi kinerja organisasi secara berkelanjutan. | 3.i.c | ||||||
| ii. | Pola Mutasi Internal | 0.5 | ||||||||||
| a. | Dalam melakukan pengembangan karier pegawai, telah dilakukan mutasi pegawai antar jabatan | Y/T | Ya | 1 | Mutasi antar jabatan bukan sekadar perpindahan administratif, melainkan upaya untuk memberikan kesempatan untuk pengembangan karier pegawai serta memperkaya pengalaman setiap individu. Melalui mekanisme mutasi internal yang transparan, kami berupaya menempatkan setiap pegawai pada posisi yang paling memungkinkan mereka untuk bertumbuh dan memberikan kontribusi terbaiknya. Implementasi mutasi ini juga dilakukan dengan mempertimbangkan keseimbangan antara kebutuhan organisasi (pencapaian target IKU) | 3.ii.a | ||||||
| b. | Dalam melakukan mutasi pegawai antar jabatan telah memperhatikan kompetensi jabatan dan mengikuti pola mutasi yang telah ditetapkan | A/B/C/D/E | A | 1 | Unit kerja telah melaksanakan mutasi pegawai antarjabatan secara akuntabel, objektif, dan transparan dengan memperhatikan keselarasan kompetensi pegawai (merit system) serta kepatuhan terhadap pola mutasi yang telah ditetapkan oleh institusi. Langkah ini diterapkan untuk mengoptimalkan potensi aparatur, menyegarkan organisasi, dan menghindari terjadinya benturan kepentingan atau subjektivitas dalam penataan personel. Implementasi dari komitmen ini dibuktikan melalui penerbitan Nota Dinas Pemindahan Pegawai. Proses pemindahan ini didasarkan pada hasil analisis mendalam terhadap profil kompetensi, rekam jejak kinerja, dan latar belakang keahlian pegawai yang bersangkutan disesuaikan dengan standar kompetensi jabatan yang dituju. Mekanisme ini menjamin bahwa mutasi dilakukan demi memenuhi kebutuhan strategis organisasi serta memastikan pegawai ditempatkan pada posisi yang sesuai dengan kapabilitasnya. Selaras dengan hal tersebut, kesinambungan operasional tugas pascamutasi dikendalikan melalui Nota Dinas Penugasan Pegawai. Dokumen ini menjadi bukti bahwa alur perpindahan pegawai berjalan tertib dan mengikuti pola mutasi baku institusi, di mana setiap pergeseran jabatan langsung diikuti dengan kejelasan rincian tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang baru. Melalui integrasi kedua mekanisme ini, unit kerja memastikan bahwa pelaksanaan mutasi pegawai antarjabatan berkontribusi langsung pada peningkatan efisiensi kerja, penguatan integritas, dan akselerasi kualitas pelayanan publik di lingkungan unit kerja. | 3.ii.b. | ||||||
| c. | Telah dilakukan monitoring dan evaluasi terhadap kegiatan mutasi yang telah dilakukan dalam kaitannya dengan perbaikan kinerja | Y/T | Ya | 1 | Unit kerja telah melaksanakan monitoring dan evaluasi secara berkala terhadap pelaksanaan kegiatan mutasi pegawai antarjabatan untuk memastikan bahwa rotasi personel tersebut memberikan dampak positif dan perbaikan yang nyata terhadap capaian kinerja organisasi. Proses evaluasi ini dilakukan dengan mengukur produktivitas dan capaian output riil pegawai pada pos jabatan pascamutasi. Bukti implementasi monitoring tersebut tertuang dalam Laporan Capaian Kinerja Bulan April atas nama Yogi Djatnika, Iman Sudjudi, dan Budi Asmoro. Melalui laporan kinerja individu pascamutasi ini, unit kerja melakukan analisis objektif untuk menilai efektivitas penempatan para pegawai tersebut, aklimatisasi terhadap tugas baru, serta kontribusi nyata mereka dalam pencapaian target indikator kinerja utama di lingkungan kerja yang baru. Selain pemantauan substansi substansi kinerja, unit kerja juga mengevaluasi aspek kepatuhan dan akuntabilitas pelaporan melalui Screenshot Penyampaian Laporan Capaian Kinerja melalui sistem kearsipan dari pegawai kepada Kepala Pusat. Eviden digital ini membuktikan adanya mekanisme kontrol yang berjalan dari bawahan ke atasan secara berjenjang, di mana Kepala Pusat dapat memantau langsung perkembangan performa pegawai hasil mutasi secara real-time. Melalui integrasi pelaporan capaian riil dan pengawasan melekat ini, unit kerja menjamin bahwa kebijakan mutasi yang diambil berhasil memacu perbaikan kinerja organisasi secara berkelanjutan. | 3.ii.c | ||||||
| iii. | Pengembangan pegawai berbasis kompetensi | 1.25 | ||||||||||
| a. | Unit Kerja melakukan Training Need Analysis Untuk pengembangan kompetensi | Y/T | Ya | 1 | Unit kerja telah melaksanakan Training Need Analysis (TNA) atau Analisis Kebutuhan Diklat secara sistematis guna mengidentifikasi kesenjangan (gap) antara kompetensi riil pegawai saat ini dengan standar kompetensi yang dipersyaratkan oleh organisasi. Langkah ini diterapkan agar setiap program pengembangan kompetensi yang diselenggarakan tepat sasaran, efektif, dan berdampak langsung pada peningkatan kualitas pelayanan publik. Implementasi nyata dari pelaksanaan analisis kebutuhan pengembangan kompetensi ini tertuang di dalam Kerangka Acuan Kegiatan (KAK) Bimbingan Teknis Pemandu Pusat Sejarah Konstitusi. Pusat Sejarah Konstitusi, yang berada langsung di bawah naungan unit kerja, menyusun KAK ini bukan sekadar sebagai dokumen perencanaan kegiatan, melainkan sebagai bentuk tindak lanjut dari hasil pemetaan kebutuhan riil di lapangan. Di dalam dokumen KAK tersebut, dimuat latar belakang objektif mengenai perlunya peningkatan kapasitas, analisis jenis materi bimbingan teknis yang dibutuhkan, serta target kompetensi spesifik yang harus dikuasai oleh para pemandu. Melalui penyusunan Kerangka Acuan Kegiatan yang berbasis pada analisis kebutuhan riil ini, unit kerja menjamin bahwa program bimbingan teknis yang dijalankan mampu menjawab tantangan profesionalisme, memperbarui pengetahuan kepemanduan, dan secara nyata meningkatkan standar pelayanan edukasi sejarah konstitusi kepada masyarakat. | 3.iii.a | ||||||
| b. | Dalam menyusun rencana pengembangan kompetensi pegawai, apakah mempertimbangkan hasil pengelolaan kinerja pegawai | A/B/C/D | A | 1 | Unit kerja telah menyusun rencana pengembangan kompetensi pegawai secara akuntabel dengan mempertimbangkan hasil pengelolaan kinerja pegawai. Mekanisme ini diterapkan untuk memastikan bahwa program diklat yang direncanakan merupakan solusi strategis dalam mengatasi kesenjangan (gap) kompetensi serta menindaklanjuti rekomendasi perbaikan dari hasil evaluasi kinerja berkala pegawai. Implementasi dari integrasi antara hasil pengelolaan kinerja dan perencanaan diklat ini dibuktikan melalui penerbitan Nota Dinas Permohonan Ijin Prinsip Pelaksanaan Diklat Pemandu Pusat Sejarah Konstitusi (Puskon). Dokumen usulan ini disusun berdasarkan hasil evaluasi atas capaian kinerja para petugas pemandu pada periode sebelumnya, di mana diidentifikasi adanya kebutuhan peningkatan aspek kompetensi teknis subtansi dan kualitas pelayanan komunikasi di lapangan guna mendongkrak standar pelayanan Pusat Sejarah Konstitusi. Melalui Nota Dinas Permohonan Ijin Prinsip tersebut, unit kerja secara formal mengajukan program diklat yang materi dan kurikulumnya telah disesuaikan dengan hasil analisis pengelolaan kinerja pegawai. Langkah ini menegaskan bahwa penyusunan rencana pengembangan kompetensi di unit kerja tidak dilakukan secara acak, melainkan berorientasi pada hasil (result-oriented) demi mendorong perbaikan performa individu yang berdampak langsung pada peningkatan kinerja organisasi. | 3.iii.b | ||||||
| c. | Tingkat kesenjangan kompetensi pegawai yang ada dengan standar kompetensi yang ditetapkan untuk masing-masing jabatan | A/B/C/D | A | 1 | Unit kerja telah melakukan pemetaan dan pengukuran yang komprehensif terhadap tingkat kesenjangan (gap) antara kompetensi riil yang dimiliki pegawai saat ini dengan standar kompetensi jabatan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Langkah ini krusial untuk memastikan penempatan aparatur didasarkan pada objektivitas kompetensi serta menjadi kompas dalam merumuskan strategi pengembangan SDM ke depan. Bukti konkret dari pelaksanaan pengukuran ini tertuang di dalam dokumen Gap Analysis Puslitka. Melalui dokumen analisis kesenjangan ini, unit kerja menyajikan data matriks kompetensi pegawai secara detail per jabatan, membandingkannya dengan standar kompetensi teknis, manajerial, dan sosial kultural yang dipersyaratkan. Hasil dari Gap Analysis Puslitka ini digunakan sebagai dasar untuk mengidentifikasi area mana saja yang memerlukan intervensi diklat, bimbingan teknis, maupun rotasi tugas. Dengan adanya dokumen analisis yang terukur ini, unit kerja dapat meminimalkan kesenjangan kapabilitas pegawai di setiap lini jabatan, sehingga seluruh personel mampu melaksanakan tugas dan fungsinya secara optimal untuk mendukung pencapaian kinerja organisasi. | 3.iii.c | ||||||
| d. | Pegawai di Unit Kerja telah memperoleh kesempatan/hak untuk mengikuti diklat maupun pengembangan kompetensi lainnya | A/B/C/D | A | 1 | Unit kerja secara konsisten memberikan kesempatan dan menjamin hak setiap pegawai, tanpa diskriminasi, untuk mengikuti berbagai program pendidikan, pelatihan (diklat), serta pengembangan kompetensi lainnya. Langkah ini ditempuh guna meningkatkan profesionalisme, memperbarui aparatur dengan regulasi terkini, serta membangun budaya kerja yang berintegritas tinggi. Implementasi pemenuhan hak pengembangan kompetensi ini diwujudkan melalui berbagai aspek substantif. Pertama, dalam rangka penguatan integritas dan aspek mental-spiritual, unit kerja telah menerbitkan Nota Dinas Sosialisasi Anti Korupsi dan Fraud bagi Seluruh PPPK. Dokumen ini membuktikan bahwa pegawai rekrutmen baru (PPPK) langsung diberikan hak pengembangan wawasan terkait penegakan integritas dan pencegahan kecurangan (fraud) sejak awal penempatan. Kedua, peningkatan kompetensi pada ranah pelayanan publik dan kehumasan difasilitasi melalui pemenuhan Undangan Bimbingan Teknis Keprotokolan Negara. Partisipasi pegawai dalam bimtek ini bertujuan untuk menyelaraskan standar pelayanan dan tata urut keprotokolan unit kerja dengan regulasi nasional terbaru. Ketiga, penguatan kompetensi teknis manajerial ditunjukkan melalui pemenuhan Undangan Bimbingan Teknis Pengelolaan Barang Milik Negara dan Pengoperasian SIMAN Mobile. Keikutsertaan pegawai dalam diklat teknis ini memastikan pengelolaan aset negara di lingkungan unit kerja dikelola oleh SDM yang cakap dan adaptif terhadap sistem digitalisasi terbaru. Melalui diversifikasi program pengembangan kompetensi ini, unit kerja membuktikan bahwa hak seluruh pegawai untuk berkembang telah terpenuhi secara merata dan akuntabel. | 3.iii.d | ||||||
| e. | Dalam pelaksanaan pengembangan kompetensi, unit kerja melakukan upaya pengembangan kompetensi kepada pegawai (seperti pengikutsertaan pada lembaga pelatihan, in-house training, coaching, atau mentoring) | A/B/C/D | A | 1 | Kami berkomitmen penuh meningkatkan kapasitas tim di unit kerja melalui berbagai metode, mulai dari pelatihan internal (in-house training), pengiriman ke lembaga diklat, hingga pendampingan langsung (coaching dan mentoring) di lapangan. Langkah ini kami ambil untuk memastikan setiap pegawai siap menghadapi dinamika pelayanan publik yang semakin tinggi serta mampu menjalankan tugasnya dengan standar integritas yang ketat. Bukti nyata dari variasi pengembangan kompetensi ini berjalan di beberapa fokus utama organisasi. Pada aspek tata kelola anggaran dan mitigasi risiko, kami menyelenggarakan pelatihan mandiri yang didukung oleh penerbitan Nota Dinas Sosialisasi & Bimtek Pengadaan Barang Jasa serta Nota Dinas usulan peserta Bimtek Manajemen Risiko agar tim kami cakap dan akuntabel dalam mengelola keuangan negara. Sejalan dengan itu, penguatan sistem pengawasan internal juga diperdalam dengan mengikutsertakan aparatur untuk memenuhi Undangan Bimbingan Teknis Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) demi membentengi unit kerja dari potensi fraud. Sementara itu, peningkatan keahlian pada lini pelayanan publik substantif dan tata usaha kami lakukan secara konsisten lewat pemenuhan Undangan Bimbingan Teknis Kepemanduan Pusat Sejarah Konstitusi dan Undangan Bimbingan Teknis Pengelolaan Arsip guna menjaga standar edukasi masyarakat tetap prima dan tertib administrasi. Tidak kalah penting, aspek pendampingan bagi pegawai yang baru bergeser tugas juga kami fasilitasi secara melekat melalui Undangan Pendampingan E-Kinerja bagi Pegawai Mutasi. Proses coaching ini menjadi jembatan nyata agar adaptasi performa kerja pegawai hasil rotasi berjalan mulus, sehingga mutu pelayanan di unit kerja tetap terjaga secara berkelanjutan. | 3.iii.e | ||||||
| f. | Telah dilakukan monitoring dan evaluasi terhadap hasil pengembangan kompetensi dalam kaitannya dengan perbaikan kinerja | A/B/C | A | 1 | Unit kerja telah melaksanakan monitoring dan evaluasi secara berkala terhadap hasil pelaksanaan pengembangan kompetensi pegawai guna mengukur dampaknya secara nyata terhadap perbaikan kinerja organisasi. Evaluasi pascapelatihan ini sangat penting untuk memastikan bahwa pengetahuan dan keterampilan yang telah diperoleh pegawai dalam diklat dapat langsung diimplementasikan dalam mempercepat capaian target kinerja serta meningkatkan mutu pelayanan publik. Bukti konkret dari pelaksanaan monitoring dan evaluasi ini dituangkan secara akuntabel di dalam Laporan Pelaksanaan Kegiatan Bimbingan Teknis Kepemanduan Puskon. Dokumen evaluasi ini tidak sekadar memuat laporan pertanggungjawaban administratif pelaksanaan acara, melainkan menyajikan analisis komparatif mengenai performa dan kualitas pelayanan para pemandu sebelum dan sesudah mengikuti bimbingan teknis. Melalui laporan tersebut, unit kerja memantau sejauh mana peningkatan pemahaman materi sejarah konstitusi dan teknik komunikasi publik yang dikuasai peserta mampu mendongkrak indeks kepuasan pengunjung di Pusat Sejarah Konstitusi. Hasil evaluasi berbasis output ini menjadi landasan kuat bagi manajemen untuk menyatakan bahwa program pengembangan kompetensi yang dijalankan telah berhasil memberikan dampak perbaikan yang signifikan dan terukur terhadap efektivitas kinerja unit kerja. | 3.iii.f | ||||||
| iv. | Penetapan kinerja individu | 2 | ||||||||||
| a. | Terdapat penetapan kinerja individu yang terkait dengan perjanjian kinerja organisasi | A/B/C/D | A | 1 | Unit kerja telah memastikan adanya keselarasan yang utuh antara target strategis institusi dengan tugas sehari-hari pegawai melalui penetapan sasaran kinerja individu yang diturunkan langsung dari perjanjian kinerja organisasi. Langkah ini kami ambil agar setiap pejabat maupun pelaksana memiliki arah yang jelas mengenai kontribusi nyata yang harus mereka berikan dalam mendukung pencapaian visi dan misi besar organisasi. Bukti komitmen ini tertuang secara lengkap dalam dokumen Perjanjian Kinerja seluruh pejabat struktural dan pegawai di unit kerja. Dokumen ini menjadi ikatan kerja yang akuntabel, di mana setiap indikator kinerja utama di level makro organisasi dipecah secara berjenjang (cascading) ke dalam target-target spesifik di tingkat individu. Melalui penyusunan perjanjian kinerja yang menyeluruh untuk setiap personel ini, kami memastikan tidak ada satu pun tugas pegawai yang berjalan di luar jalur prioritas organisasi. Mekanisme ini menciptakan transparansi dan tanggung jawab yang kuat di setiap lini, sekaligus menjadi dasar yang objektif bagi manajemen untuk mengukur serta mengevaluasi kontribusi riil setiap pegawai dalam menyukseskan target kinerja unit kerja. | 3.iv.a | ||||||
| b. | Ukuran kinerja individu telah memiliki kesesuaian dengan indikator kinerja individu level diatasnya | A/B/C/D | A | 1 | Unit kerja telah menyusun indikator kinerja individu secara terstruktur dengan memastikan adanya keselarasan vertikal (cascading) yang mutlak terhadap sasaran kinerja pada level di atasnya. Melalui pendekatan ini, kami menjamin bahwa seluruh target kerja yang dibebankan kepada staf pelaksana secara otomatis mendukung ketercapaian target pejabat struktural, yang pada akhirnya bermuara pada pemenuhan indikator kinerja utama organisasi. Penyelarasan indikator yang presisi ini dibuktikan melalui screenshot file cascading secara umum dan detail. Dokumen digital ini memperlihatkan peta hubungan kerja yang jelas dan terarah, di mana setiap sasaran strategis kepala pusat diurai menjadi sub-target yang lebih operasional untuk tingkat ketua tim, hingga menjadi rincian tugas spesifik bagi setiap pegawai di bawahnya. Melalui visualisasi dan struktur cascading yang detail tersebut, tidak ada lagi tumpang tindih peran atau indikator kinerja individu yang berjalan sendiri di luar koridor target pimpinan. Keterkaitan yang kuat antar-level jabatan ini memastikan bahwa setiap kontribusi sekecil apa pun di tingkat staf secara kumulatif akan mengungkit dan mempercepat perbaikan performa unit kerja secara keseluruhan. | 3.iv.b | ||||||
| c. | Pengukuran kinerja individu dilakukan secara periodik | A/B/C/D/E | A | 1 | Unit kerja secara konsisten melakukan pengukuran kinerja individu secara berkala dan tepat waktu untuk memastikan ritme produktivitas pegawai tetap terjaga sepanjang tahun. Pemantauan periodik ini penting bagi kami untuk melihat perkembangan capaian target, mendeteksi kendala sejak dini, serta melakukan evaluasi yang objektif terhadap kontribusi setiap personel di berbagai lini tugas. Bukti dari aktivitas pengukuran yang terjadwal ini ditunjukkan melalui beberapa instrumen pelaporan formal. Pada tingkat manajemen, kami memiliki Nota Dinas Laporan Capaian Kinerja Eselon II Januari 2026 yang merekam evaluasi awal tahun terhadap performa unit kerja secara makro dan kepemimpinan di dalamnya. Sementara pada level fungsional dan penugasan khusus, pengukuran berkala ini dibuktikan melalui Nota Dinas Laporan Pengukuran Kinerja Pustakawan atas nama Dewi Fitriyani serta Nota Dinas Penyampaian Laporan Kinerja Agen Perubahan atas nama Olfiziana Tri Hastuti. Keberadaan dokumen pelaporan dari berbagai rumpun jabatan ini menegaskan bahwa mekanisme monitoring performa individu di unit kerja kami tidak dilakukan setahun sekali di akhir, melainkan berjalan aktif setiap bulan guna menjamin akuntabilitas dan keberlanjutan peningkatan kinerja organisasi. | 3.iv.c | ||||||
| d. | Hasil penilaian kinerja individu telah dijadikan dasar untuk pemberian reward | Y/T | Ya | 1 | Unit kerja berkomitmen penuh untuk menumbuhkan motivasi dan menghargai kontribusi pegawai dengan menjadikan hasil penilaian kinerja individu sebagai dasar utama dalam pemberian penghargaan (reward). Langkah ini kami terapkan agar tercipta ekosistem kerja yang sehat dan kompetitif, di mana setiap prestasi kerja yang objektif mendapatkan pengakuan yang layak dari manajemen. Bukti nyata dari penerapan sistem penghargaan berbasis kinerja ini tertuang dalam Nota Dinas Apresiasi Hasil Penilaian SKP bulan April 2026. Melalui dokumen resmi tersebut, unit kerja memberikan apresiasi formal kepada para pegawai yang berhasil menunjukkan performa kerja terbaik dan melampaui target Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) yang telah ditetapkan pada bulan tersebut. Pemberian apresiasi yang bersumber langsung dari data capaian riil SKP bulanan ini menegaskan bahwa mekanisme reward di unit kerja kami dilakukan secara transparan dan bebas dari unsur subjektivitas. Dengan mengaitkan penilaian kinerja langsung terhadap penghargaan, kami memastikan seluruh aparatur senantiasa terpacu untuk menjaga konsistensi produktivitas dan memberikan pelayanan publik yang prima. | 3.iv.d | ||||||
| v. | Penegakan aturan disiplin/kode etik/kode perilaku pegawai | 0.75 | ||||||||||
| a. | Aturan disiplin/kode etik/kode perilaku telah dilaksanakan/diimplementasikan | A/B/C/D | A | 1 | Unit kerja memiliki komitmen tinggi dalam menegakkan aturan disiplin, kode etik, dan kode perilaku pegawai guna menjaga integritas serta profesionalisme dalam pelayanan publik. Penegakan aturan ini dilakukan secara konsisten dan terdokumentasi dengan baik melalui sistem pengawasan internal yang memantau rekam jejak perilaku seluruh aparatur secara real-time. Bukti nyata dari kepatuhan dan efektivitas implementasi penegakan disiplin ini ditunjukkan melalui Screenshot Pelanggaran Bulan Januari, Februari, Maret, dan April 2026. Melalui data pemantauan berkala selama empat bulan pertama di tahun berjalan tersebut, tercatat bahwa tidak ada satu pun pelanggaran disiplin maupun kode etik yang dilakukan oleh pegawai di lingkungan unit kerja. Ketiadaan catatan pelanggaran dalam dokumen pengawasan tersebut merefleksikan bahwa internalisasi nilai-nilai integritas dan aturan perilaku telah tertanam kuat pada setiap individu. Hal ini membuktikan bahwa lingkungan kerja kami tidak hanya memiliki sistem kontrol yang berjalan dengan baik, tetapi juga berhasil membangun kesadaran kolektif pegawai untuk menjaga marwah institusi dan kedisiplinan demi mendukung terciptanya birokrasi yang bersih dan melayani. | 3.v.a | ||||||
| vi. | Sistem Informasi Kepegawaian | 0.25 | ||||||||||
| a. | Data informasi kepegawaian unit kerja telah dimutakhirkan secara berkala | A/B/C | A | 1 | Unit kerja secara konsisten menjaga akurasi dan validitas data administrasi SDM dengan melakukan pemutakhiran data informasi kepegawaian secara berkala. Langkah ini kami lakukan demi mendukung kelancaran operasional organisasi, memastikan hak-hak pegawai terpenuhi, serta menyediakan basis data yang tepercaya bagi pimpinan dalam mengambil keputusan strategis terkait pengelolaan personel. Bukti nyata dari komitmen pemutakhiran data yang responsif ini ditunjukkan melalui screenshot data kepegawaian excel serta screenshot dashboard kepegawaian milik unit kerja. Kedua dokumen digital tersebut secara riil memperlihatkan kondisi data yang terus diperbarui, di mana salah satu indikator akurasinya terlihat dari para pegawai yang baru saja mengalami mutasi sudah langsung tercatat dan masuk ke dalam daftar unit kerja yang terkini. Integrasi pemutakhiran data baik pada lembar kerja internal maupun tampilan dashboard utama ini menegaskan bahwa sistem administrasi kepegawaian kami bergerak dinamis dan tidak menunda proses pembaruan informasi. Dengan data yang selalu up-to-date dan valid ini, kami memastikan pengelolaan sumber daya manusia di unit kerja berjalan secara transparan, akuntabel, dan siap mendukung kinerja organisasi secara optimal. | 3.vi.a | ||||||
| 4. | PENGUATAN AKUNTABILITAS | 5 | ||||||||||
| i. | Keterlibatan pimpinan | 2.5 | ||||||||||
| a. | Unit kerja telah melibatkan pimpinan secara langsung pada saat penyusunan perencanaan | A/B/C | A | 1 | Puslitka melibatkan pimpinan secara aktif dan langsung dalam seluruh tahapan penyusunan perencanaan, mulai dari penyusunan rencana strategis hingga rencana operasional, untuk memastikan keselarasan antara kebijakan pimpinan dengan implementasi program di tingkat unit kerja. | 1. 4. i.a.1 TOR dan RAB Kegiatan Puslitka 2025 2. 4. i.a.2 TOR dan RAB Usulan Pagu Indikatif MK Tahun 2026 3. 4. i.a.3 RKT dan PK MK tahun 2025 4. 4. i.a.4 RKT dan PK Sekretaris Jenderal 2025 5. 4. i.a.5 RKT dan PK Puslitka 6. 4. i.a.6 SK Tim Penyusunan Renstra 7. 4. i.a.7 Keputusan Sekjen Terkait IKU | ||||||
| b. | Unit kerja telah melibatkan secara langsung pimpinan saat penyusunan penetapan kinerja | A/B/C | A | 1 | Puslitka secara aktif melibatkan pimpinan secara langsung dalam proses penyusunan dan penetapan kinerja untuk memastikan keselarasan antara target individu dengan tujuan strategis organisasi serta memperkuat akuntabilitas kinerja di semua level. | 1. 4. i.b.1 Rencana Kerja Tahunan Puslitka 2025 2. 4. i.b.2 Perjanjian Kinerja Puslitka 2025 3. 4. i.b.3 Cascading Puslitka 2025 4. 4. i.b.4 Cascading Mahkamah Konstitusi | ||||||
| c. | Pimpinan memantau pencapaian kinerja secara berkala | A/B/C/D | A | 1 | Pimpinan Unit Puslitka secara proaktif melakukan pemantauan berkala terhadap pencapaian kinerja melalui mekanisme evaluasi rutin . | 1. 4. i.c.1 Laporan Realisasi Anggaran Puslitka 2025 2. 4. i.c.2 Lakip Puslitka 2025 3. 4. i.c.3 EKIN Kapuslitka | ||||||
| ii. | Pengelolaan Akuntabilitas Kinerja | 2.5 | ||||||||||
| a. | Dokumen perencanaan kinerja sudah ada | Y/T | Ya | 1 | Puslitka telah menyusun dokumen perencanaan kinerja yang komprehensif, mencakup target, indikator, dan strategi pencapaian yang terukur dan selaras dengan tujuan strategis organisasi. | 1. 4. ii.a.1 Rencana Kerja Tahunan dan Perjanjian Kinerja MK Tahun 2025 2. 4. ii.a.2 Rencana Kerja Tahunan dan Perjanjian Kinerja Sekretaris Jenderal MK Tahun 2025 3. 4. ii.a.3 Rencana Kerja Tahunan dan Perjanjian Kinerja Puslitka 2025 4. 4. ii.a.4 Renstra MK Tahun 2025-2029 5. 4. ii.a.5 Keputusan Sekjen Tentang IKU 6. 4. ii.a.6 Cascading MK 7. 4. ii.a.7 Cascading Puslitka 8. 4. ii.a.8 Usulan TOR dan RAB Pagu Indikatif Tahun 2026 9. 4. ii.a.9 Pakta Integritas Puslitka | ||||||
| b. | Perencanaan kinerja telah berorientasi hasil | Y/T | Ya | 1 | Perencanaan kinerja Puslitka telah dirancang secara berorientasi hasil dengan menetapkan target-output yang terukur untuk menjamin pencapaian tujuan organisasi secara konkret. | 1. 4. ii.b.1 RKT dan PK Lembaga MK 2. 4. ii.b.2 RKT dan PK Sekretariat Jenderal MK Tahun 2025 3. 4. ii.b.3 RKT dan PK Puslitka Tahun 2025 4. 4. ii.b.4 Renstra MK 2025-2029 5. 4. ii.b.5 Laporan Realisasi Anggaran Puslitka 2025 6. 4. ii.b.6 Persekjen MK Tentang Roadmap RB 7. 4. ii.b.7 Nodin Tor dan RAB Puslitka dan Usulan Pagu Indikatif Tahun 2026 8. 4. ii.b.8 Cascading MK 9. 4. Ii.b.9 Cascading Puslitka 10. 4. Ii.b.10 Laporan Monitoring tindak lanjut Pemeriksaan BPK 2025 | ||||||
| c. | Terdapat penetapan Indikator Kinerja Utama (IKU) | Y/T | Ya | 1 | Puslitka telah menetapkan Indikator Kinerja Utama (IKU) yang spesifik, terukur, dan selaras dengan sasaran strategis organisasi untuk memastikan pencapaian kinerja yang efektif dan terarah. | 1. 4. ii.c.1 Renstra MK tahun 2025-2029 2. 4. ii.c. 2 SK Sekjen Tentang IKU 3. 4. ii.c. 3 Lakip MK 2025 4. 4. ii.c. 4 Lakip Puslitka 2025 | ||||||
| d. | Indikator kinerja telah telah memenuhi kriteria SMART | A/B/C/D | A | 1 | Indikator kinerja Puslitka telah memenuhi kriteria SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). | 1. 4. ii.d 1 Perjanjian Kinerja Puslitka 2. 4. ii.d 2 Rencana Aksi Kerja Puslitka 3. 4. ii.d 3 Cascading Kinerja Puslitka 4. 4. ii.d 4 Persekjen Tentang IKU 5. 4. Ii.d 5 LAKIP MK 6. 4. Ii.d 6 LAKIP Puslitka | ||||||
| e. | Laporan kinerja telah disusun tepat waktu | Y/T | Ya | 1 | Puslitka telah menyusun laporan kinerja secara tepat waktu sesuai jadwal yang ditetapkan. | 1. 4. ii.e.1 Nodin Karo Renkeu Terkait LAKIP 2025 2. 4. ii.e.2 LAKIP Puslitka 2025 3. 4. ii.e.3 LAKIP MK 2025 4. 4. ii.e.4 Per Sekjend MK Nomor 53 tahun 2025 tentang Petunjuk Teknis Laporan Kinerja Lembaga | ||||||
| f. | Laporan kinerja telah memberikan informasi tentang kinerja | A/B/C | A | 1 | Laporan kinerja Puslitka telah memberikan informasi mengenai capaian kinerja selama periode tertentu. | 1. 4. ii.f.1 LAKIP MK 2. 4. ii.f.2 LAKIP Kapuslitka 3. 4. ii.f.3 Laporan Capaian Kinerja Pejabat Eselon 4. 4. ii.f.4 Laporan Capaian Kinerja Kapuslitka | ||||||
| g. | Terdapat sistem informasi/mekanisme informasi kinerja | Y/T | Ya | 1 | Pada unit kerja puslitka terdapat sistem atau mekanisme informasi kinerja yang berfungsi untuk memantau, mencatat, dan melaporkan capaian kinerja baik individu maupun unit kerja. | 1. 4. ii.g.1 SIKD 2. 4. ii.g.2 EKIN 3. 4. ii.g.3 SIVIKA 4. 4. ii.g.4 SAKTI 5. 4. ii.g.5 SIMPUS 6. 4. ii.g.6 JURNAL KONSTITUSI 7. 4. ii.g.7 JURNAL CONSREV 8. 4. ii.g.8 APLIKASI e-SOP 9. 4. ii.g.9 APLIKASI e-REPORT 10. 4. ii.g.10 EMAIL MKRI 11. 4. ii.g.11 LAMAN MKRI 12. 4. ii.g.12 LAKIP PUSLITKA 2025 | ||||||
| h. | Unit kerja telah berupaya meningkatkan kapasitas SDM yang menangangi akuntabilitas kinerja | A/B/C | A | 1 | Unit kerja Puslitka telah berupaya meningkatkan kapasitas sumber daya manusia (SDM) yang menangani akuntabilitas kinerja melalui berbagai langkah, seperti pelatihan, pendampingan, dan penguatan kompetensi. | 1. 4. ii.h.1 SERTIFIKAT 2. 4. ii.h.2 LAKIP PUSLITKA 2025 3. 4. ii.h.3 LAKIP MK 2025 | ||||||
| 5. | PENGUATAN PENGAWASAN | 7.5 | ||||||||||
| i. | Pengendalian Gratifikasi | 1.5 | ||||||||||
| a. | Telah dilakukan public campaign tentang pengendalian gratifikasi | A/B/C | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah melakukan public campaign tentang pengendalian gratifikasi baik kepada internal ataupun pengguna layanan secara kontinyu | Campaign Pengendalian Gratifikasi
1. Imbauan Pencegahan Korupsi dan Pengendalian Gratifikasi terkait Hari Raya Tahun 2026
2. Public Campaign berupa SE Gratifikasi
3. Public Campaign berupa Video Gratifikasi 1. SE Imbauan Gratifikasi Hari Raya 2026 2. Public Campaign berupa SE Gratifikasi 3. Public Campaign berupa Video Gratifikasi | ||||||
| b. | Pengendalian gratifikasi telah diimplementasikan | A/B/C/D | A | 1 | Pengendalian Gratifikasi telah menjadi bagian dari prosedur standar pelayanan di Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan | b. Pengendalian gratifikasi telah diimplementasikan
1. Laporan Monitoring Pelaporan Gratifikasi Tahun 2025
2. Persekjen Pedoman Pengendalian Gratifikasi
3. SK tentang Unit Pengendalian Gratifikasi 1. Laporan Monitoring Pengendalian Gratifikasi Triwulan Tahun 2025 2. Persekjen Pedoman Pengendalian Gratifikasi 3. SK tentang Unit Pengendalian Gratifikasi | ||||||
| ii. | Penerapan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) | 1.5 | ||||||||||
| a. | Telah dibangun lingkungan pengendalian | A/B/C/D/E | 0 | |||||||||
| b. | Telah dilakukan penilaian risiko atas pelaksanaan kebijakan | A/B/C/D/E | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah menyusun profil resiko dan risiko prioritas sebagai proses penilaian risiko kebijakan yang mencakup identifikasi, analisis, dan evaluasi terhadap berbagai faktor risiko, serta telah menyiapkan langkah-langkah pengendalian yang tepat untuk memastikan keberhasilan implementasi kebijakan | 1. Laporan Hasil Penilaian Mandiri SPIP tahun 2025
2. Pernyataan Telah Dilakukan Penjaminan Kualitas 1. Laporan Hasil Penilaian Mandiri SPIP tahun 2025 2. Pernyataan Telah Dilakukan Penjaminan Kualitas | ||||||
| c. | Telah dilakukan kegiatan pengendalian untuk meminimalisir risiko yang telah diidentifikasi | A/B/C | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah melaksanakan kegiatan pengendalian risiko secara sistematis untuk memitigasi dampak dari seluruh risiko yang telah teridentifikasi, guna menjamin pencapaian tujuan organisasi secara optimal | 1. Laporan Hasil penilaian Mandiri maturitas SPIP | ||||||
| d. | SPI telah diinformasikan dan dikomunikasikan kepada seluruh pihak terkait | A/B/C | A | 1 | SPI telah dikomunikasi secara berkala kepada seluruh pengguna layanan melalui kegiatan penjelasan teknis pada saat pemaparan terkait pakta integritas untuk semua pihak dan pengendalian gratifikasi | 1. Laporan Hasil penilaian Mandiri maturitas SPIP | ||||||
| iii. | Pengaduan Masyarakat | 1.5 | ||||||||||
| a. | Kebijakan Pengaduan masyarakat telah diimplementasikan | A/B/C | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah melakukan implementasi pengaduan masyarakat terhadap para pengguna layanan melalui berbagai saluran komunikasi yang tersedia | Daftar bukti Kebijakan Pengaduan masyarakat telah diimplementasikan:
1. Pedoman Penanganan Pengaduan Masyarakat
2. SK Tim Penanganan Pengaduan Pelanggaran 1. Pedoman Penanganan Pengaduan Masyarakat 2. SK Tim Penanganan Pengaduan Pelanggaran | ||||||
| b. | pengaduan masyarakat dtindaklanjuti | Y/T | Ya | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan berkolaborasi dengan Inspektorat untuk menindaklanjuti pengaduan masyarakat yang diterima melalui mekanisme verifikasi, investigasi, dan penyelesaian berjenjang sesuai prosedur yang berlaku. | Daftar bukti pengaduan masyarakat dtindaklanjuti:
1. Lap monev dumas Sms I 2025
2. Lap monev dumas Sms II 2025 1. Laporan Monev Semester 1 2. Laporan Monev Semester2 | ||||||
| c. | Telah dilakukan monitoring dan evaluasi atas penanganan pengaduan masyarakat | A/B/C | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan berkolaborasi dengan Inspektorat untuk melaksanakan monitoring dan evaluasi secara berkala terhadap proses penanganan pengaduan masyarakat untuk memastikan efektivitas, kecepatan respon, dan kualitas penyelesaian sesuai standar pelayanan publik | Bukti Telah dilakukan monitoring dan evaluasi atas penanganan pengaduan masyarakat:
1. Hasil Monev 2024 dari Kemenpan
2. TL Hasil Monev LAPOR! 2024 MK 1. Hasil Monev 2024 Kemenpan 2. TL Hasil Monev LAPOR! 2024 MK | ||||||
| d. | Hasil evaluasi atas penanganan pengaduan masyarakat telah ditindaklanjuti | A/B/C | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan senantiasa berupaya untuk menindaklanjuti rekomendasi terhadap hasil evalusi pengaduan masyarakat yang masuk | Daftar bukti Hasil evaluasi atas penanganan pengaduan masyarakat telah ditindaklanjuti: 1. TL Hasil Monev LAPOR! 2024 MK | ||||||
| iv. | Whistle-Blowing System | 1.5 | ||||||||||
| a. | Whistle Blowing System telah diterapkan | Y/T | Ya | 1 | Mahkamah Konstitusi telah menerapkan WBS dan melaporkan penanganan WBS secara berkala terhadap pengguna layanan di Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan | SK Tim Penanganan Pengaduan | ||||||
| b. | Telah dilakukan evaluasi atas penerapan Whistle Blowing System | A/B/C | A | 1 | Penanganan WBS telah dilakukan monitoring evaluasi secara berkala oleh Mahkamah Konstitusi sesuai dengan unit kerjanya | Rekapitulasi Telaah Pengaduan WBS | ||||||
| c. | Hasil evaluasi atas penerapan Whistle Blowing System telah ditindaklanjuti | A/B/C | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah menindaklanjuti hasil evaluasi terhadap penanganan WBS terkait yang masuk ke Mahkamah Konstitusi | Laporan Hasil Penanganan WBS | ||||||
| v. | Penanganan Benturan Kepentingan | 1.5 | ||||||||||
| a. | Telah terdapat identifikasi/pemetaan benturan kepentingan dalam tugas fungsi utama | A/B/C/D | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah melakukan identifikasi terhadap benturan kepentingan | SK Tim Penyusun Pedoman Benturan Kepentingan | ||||||
| b. | Penanganan Benturan Kepentingan telah disosialisasikan/internalisasi | A/B/C/D | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian dan Pengelolaan Perpustakaan telah melakukan sosialisasi penanganan Benturan Kepentingan ke seluruh layanan | |||||||
| c. | Penanganan Benturan Kepentingan telah diimplementasikan | A/B/C/D | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah melakukan implementasi terhadap penanganan benturan kepentingan | |||||||
| d. | Telah dilakukan evaluasi atas Penanganan Benturan Kepentingan | A/B/C | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah melakukan evaluasi atas penanganan benturan kepentingan secara berkala | |||||||
| e. | Hasil evaluasi atas Penanganan Benturan Kepentingan telah ditindaklanjuti | A/B/C | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah menindaklanjuti hasil evaluasi atas penanganan benturan kepentingan | |||||||
| 6. | PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK | 5 | ||||||||||
| i. | Standar Pelayanan | 1 | ||||||||||
| a. | Terdapat kebijakan standar pelayanan | A/B/C/D/E | A | 1 | Kebijakan Standar Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah mengacu kepada Peraturan Sekjen tentang Pedoman Standar Pelayanan Publik Di Lingkungan Kepaniteraan dan Sekretariat Jenderal MK | Bukti Kebijakan Standar Pelayanan berupa Peraturan Sekretaris Jenderal tentang Pedoman Standar Pelayanan Publik | ||||||
| b. | Standar pelayanan telah dimaklumatkan | A/B/C/D | A | 1 | Standar Pelayanan telah dimaklumatkan dan dipublikasikan melalui laman mkri.id | Bukti Standar pelayanan telah dimaklumatkan | ||||||
| c. | Dilakukan reviu dan perbaikan atas standar pelayanan | A/B/C/D | A | 1 | Telah dilakukan reviu dan perubahan pada peraturan Sekjen mengenai standar pelayanan publik di lingkungan Kepaniteraan dan Sekretariat Jenderal MK | Bukti telah dilakukan Reviu dan Perbaikan Standar Pelayanan | ||||||
| d. | telah melakukan publikasi atas standar pelayanan dan maklumat pelayanan | Y/T | Ya | 1 | Standar Pelayanan telah dipublikasikan kepada pengguna layanan melalui buku panduan kegiatan | Bukti telah melakukan publikasi atas standar pelayanan dan maklumat pelayanan | ||||||
| ii. | Budaya Pelayanan Prima | 1 | ||||||||||
| a. | Telah dilakukan berbagai upaya peningkatan kemampuan dan/atau kompetensi tentang penerapan budaya pelayanan prima | A/B/C/D/E | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah menyelenggarakan berbagai kegiatan peningkatan kemampuan/kompetensi, | Bukti telah dilakukan berbagai upaya peningkatan kemampuan dan/atau kompetensi tentang penerapan budaya pelayanan prima Bukti hasil survey Kepuasan Masyarakat butir Tingkat Layanan Perpustakaan dan Literasi Konstitusi dan Tingkat Layanan Kunjungan Pusat Sejarah Konstitusi mengenai kecakapan/kemampuan petugas dalam memberikan pelayanan | ||||||
| b. | Informasi tentang pelayanan mudah diakses melalui berbagai media | A/B/C/D | A | 1 | Informasi tentang pelayanan mudah diakses melalui berbagai media telah dilakukan secara optimal, baik secara daring maupun luring. | Bukti pelayanan mudah diakses melalui berbagai media: 1.Informasi melalui Sistem Informasi Perpustakaan mengenai Layanan Perpustakaan; 2. Informasi melalui media sosial mengenai kemudahan akses Pelayanan Perpustakaan; 3. Informasi melalui media sosial mengenai kemudahan akses Pelayanan Pusat Sejarah Konstitusi; 4. Informasii melalui microsite Puslitka, 5. Informasi melalui jurnal konstitusi dan consrev dan 6. Pelayanan melaui SIKD dan SIVIKA Bukti Keterhubungan dengan Sistem Informasi Pelayanan Publik Nasional | ||||||
| c. | Telah terdapat sistem pemberian penghargaan dan sanksi bagi petugas pemberi pelayanan | A/B/C/D | A | 1 | Telah terdapat sistem pemberian penghargaan dan sanksi bagi petugas pemberi pelayanan, yakni berupa penetapan pegawai teladan sebagai bentuk apresiasi kepada pegawai yang berkinerja baik. Sementara kepada pegawai yang melakukan pelanggaran, dikenai sanksi penegakan disiplin. | Bukti telah terdapat sistem pemberian penghargaan dan sanksi bagi petugas pemberi pelayanan berupa Peraturan Sekretaris Jenderal tentang Penegakan disiplin pegawai, Manajemen Talenta dan Pedoman pemilihan pegawai teladan Bukti pemberian saknsi (hukuman disiplin) kepada pegawai Bukti Penghargaan Kinerja | ||||||
| d. | Telah terdapat sistem pemberian kompensasi kepada penerima layanan bila layanan tidak sesuai standar | A/B/C/D | A | 1 | Telah terdapat sistem pemberian kompensasi kepada penerima layanan bila layanan tidak sesuai standar | Bukti sistem pemberian kompensasi kepada penerima layanan bila layanan tidak sesuai standar berupa Peraturan Sekretaris Jenderal Mahkamah Konstitusi tentang Pedoman Standar Pelayanan Publik | ||||||
| e. | Terdapat sarana layanan terpadu/terintegrasi | A/B/C/D | A | 1 | Sarana layanan Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah terintegrasi dimulai dari laman mkri.id dengan microsite unit kerja dan simpus.mkri.id | Sarana layanan Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah terintegrasi dalam sistem melalui laman simpus.mkri.id sistem, media sosial, Microsite Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan serta pelayanan melalui SIKD dan SIVIKA Bukti Layanan teritegrasi di website MK Aplikasi Perpustakaan terdapat di website MKRI | ||||||
| f. | Terdapat inovasi pelayanan | A/B/C/D/E | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah melakukan inovasi pelayanan berupa pembaharuan aplikasi Simpus.mkri.id , peningkatan pemahaman dan penyebarluasan informasi melalui media sosial terkini (instagram), pelaksanaan "DIKSI" secara luring dan daring serta disiarkan dalam kanal Youtube MK. | Bukti telah terdapat inovasi pelayanan pada Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan Bukti inovasi input referensi di SIMPP dan SIMPUS versi 3.3 | ||||||
| iii. | Pengelolaan Pengaduan | 1 | ||||||||||
| a. | Terdapat media pengaduan dan konsultasi pelayanan yang terintegrasi dengan SP4N-Lapor! | A/B/C/D/E | A | 1 | Telah disediakan media pengaduan dan konsultasi pelayanan yang terintegrasi dengan SP4N-Lapor! | Bukti telah disediakan media pengaduan dan konsultasi pelayanan yang terintegrasi dengan SP4N-Lapor! | ||||||
| b. | Terdapat unit yang mengelola pengaduan dan konsultasi pelayanan | A/B/C | A | 1 | Telah ditetapkan Tim Pengelola Layanan Aspirasi dan Pengaduan Online Rakyat dan Sistem Pengelola Pengaduan Pelayanan Publik Nasional di lingkungan Kepaniteraan dan Sekretariat Jenderal | Keputusan Sekretaris Jenderal Mahkamah Konstitusi Nomor 71 Tahun 2020 tentang Tim Pengelola Layanan Aspirasi dan Pengaduan Online Rakyat (LAPOR) Sistem Pengelola Pengaduan Pelayanan Publik Nasional (SP4N) di Lingkungan Kepaniteraan dan Sekretariat Jenderal Mahkamah Konstitusi | ||||||
| c. | Telah dilakukan evaluasi atas penanganan keluhan/masukan dan konsultasi | A/B/C | A | 1 | Telah dilakukan monitoring dan evaluasi atas pengelolaan SPAN L4POR. | Laporan Hasil Monitoring Penanganan Sistem Pengelolaan Pengaduan Pelayanan Publik Nasional SP4N-LAPOR! Periode Triwulan I Tahun 2026 | ||||||
| iv. | Penilaian kepuasan terhadap pelayanan | 1 | ||||||||||
| a. | Telah dilakukan survey kepuasan masyarakat terhadap pelayanan | A/B/C/D/E | A | 1 | Telah dilakukan survey kepuasan masyarakat terhadap pelayanan Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan | Bukti survey kepuasan masyarakat terhadap pelayanan: 1.Laporan Akhir Survei Indeks Kepuasan Masyarakat Mahkamah Konstitusi; 2. Laporan Survei Indeks Kepercayaan Masyarakat; 3. Laporan Hasil Survei Indeks Layanan Administrasi Umum; 4. Laporan Hasil Survei SPKP SPAK Puslitka; dan 5. Revisi Laporan Hasil Survei SPKP SPAK Puslitka | ||||||
| b. | Hasil survei kepuasan masyarakat dapat diakses secara terbuka | A/B/C | A | 1 | Hasil survei mengenai persepsi (penilaian) mengenai citra MK telah dipublikasikan secara terbuka melalui pemberitaan media publik. Kemudian LAKIP serta Laporan Hasil Survei Indeks Kepuasan Masyarakat dapat diakses di laman mkri.id. | Tangkapan layar Publikasi Hasil survey dapat diakses secara terbuka oleh masyarakat | ||||||
| c. | Dilakukan tindak lanjut atas hasil survei kepuasan masyarakat | A/B/C/D | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah melaksanakan tindak lanjut terhadap hasil survei kepuasan masyarakat | Bukti telah melaksanakan tindak lanjut terhadap hasil survei kepuasan masyarakat | ||||||
| v. | Pemanfaatan Teknologi Informasi | 1 | ||||||||||
| a. | Telah menerapkan teknologi informasi dalam memberikan pelayanan | A/B/C/D | A | 1 | Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara dan Pengelolaan Perpustakaan telah memanfaatkan pengembangan teknologi informasi untuk memudahkan pemberi dan penerima layanan | Bukti pemanfaatan teknologi untuk memudahkan pemberi dan penerima layanan | ||||||
| b. | Telah membangun database pelayanan yang terintegrasi | Y/T | Ya | 1 | Puslitka sudah membangun data base pelayanan yang terintegrasi melalui aplikasi SIMPUS | Bukti data base pelayanan yang terintegrasi | ||||||
| c. | Telah dilakukan perbaikan secara terus menerus | A/B/C | A | 1 | Puslitka senantiasa melakukan perbaikan yang berkelanjutan secara terus menerus dengan memperhatikan evaluasi dari pengguna layanan | Bukti melakukan perbaikan yang berkelanjutan secara terus menerus | ||||||
| II. | REFORM | |||||||||||
| 1. | MANAJEMEN PERUBAHAN | 4 | ||||||||||
| i. | Komitmen dalam perubahan | 2 | ||||||||||
| a. | Agen perubahan telah membuat perubahan yang konkret di Instansi (dalam 1 tahun) | 0-100% | 100% | 1.00 | Agen perubahan telah membuat rencana kerja | Rencana kerja Agen Perubahan | ||||||
|
Jawaban | 2 | Berdasarkan hasil usulan dari unit kerja disepakatin 2 orang sebagai duta agen perobahan atas nama Lina Herlina dan Olfiziana Tri Hastuti | SK Agen Perubahan | ||||||||
|
Jawaban | 6 | 1. membangun repository 2. Mengembangkan DCL 3. Dukungna referensi pada SIMPP 4. Penyempurnaan eSOP 5. Sistem barcode usulan referensi baru 6. Pengenmbangan layanan penelusuran pada data hasil penelitian | Rencana kerja Agen perubahan Laporan Kerja Agen of change bukti sistem terintegrasi SIMPUS Bukti sistem terintegrasi SIMPP Bukti dokumen e-sop usulan pengadaan buku terintegrasi |
||||||||
| b. | Perubahan yang dibuat Agen Perubahan telah terintegrasi dalam sistem manajemen | 0-100% | 6% | 0.06 | Agent of Change telah menyusun Laporan Kerja terhadap rencana kerja yang telah dibuat | Laporan Kerja Agen of Change | ||||||
|
Jawaban | 6 | repository, Simpus, DCL, SIMPP, eSOP, barcode | Bukti Perubahan | ||||||||
|
Jawaban | 6 | 1. simpus 2. SIMPP 3. eSOP 4. barcode 5. DCL 6. Layaan Penelitian | Jumlah Perubahan yang terintegrasi | ||||||||
| ii. | Komitmen Pimpinan | 1 | ||||||||||
| a. | Pimpinan memiliki komitmen terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi, dengan adanya target capaian reformasi yang jelas di dokumen perencanaan | A/B/C/D/E | A | 1 | Kapuslitka telah membuat perjanjian kerja dan renaksi | bukti PK, RENAKIN, DAN PKT KAPUSLITKA 2026 | ||||||
| iii. | Membangun Budaya Kerja | 1 | ||||||||||
| a. | Instansi membangun budaya kerja positif dan menerapkan nilai-nilai organisasi dalam pelaksanaan tugas sehari-hari | A/B/C/D | A | 1 | Puslitka rutin melakukan dialog kinerja melalui coffe morning yang dipimpin oleh kapuslitka sebagai ajang memupuk budaya kerja dan koordinasi antar pegawai yang dilaksanakan setiap bulan sekali. Setiap kegiatan didasarkan pada SOp yang telah disusun. | SOP Bidang Perpustakaan laporan dialog kinerja laporan coffee morning SOP Bidang Penelitian SOP TU |
||||||
| 2. | PENATAAN TATALAKSANA | 3.5 | ||||||||||
| i. | Peta Proses Bisnis Mempengaruhi Penyederhanaan Jabatan | 0.5 | ||||||||||
| a. | Telah disusun peta proses bisnis dengan adanya penyederhanaan jabatan | A/B/C/D | A | 1 | Puslitka telah menyusun dan menerapkan peta proses bisnis yang selaras dengan kebijakan penyederhanaan birokrasi di lingkungan Mahkamah Konstitusi. Peta proses bisnis digunakan sebagai pedoman pelaksanaan tugas dan fungsi unit kerja, sehingga alur kerja menjadi lebih jelas, efektif, dan terkoordinasi. | 2.i.a | ||||||
| ii. | Sistem Pemerintahan Berbasis Elektronik (SPBE) yang Terintegrasi | 1 | ||||||||||
| a. | Implementasi SPBE telah terintegrasi dan mampu mendorong pelaksanaan pelayanan publik yang lebih cepat dan efisien | A/B/C | A | 1 | Puslitka memanfaatkan berbagai layanan berbasis elektronik, seperti Jurnal Konstitusi, perpustakaan digital, dan repository publikasi untuk meningkatkan aksesibilitas informasi bagi masyarakat. Implementasi SPBE tersebut mendukung pelayanan publik yang lebih cepat, mudah, dan transparan. | 2.ii.a | ||||||
| b. | Implementasi SPBE telah terintegrasi dan mampu mendorong pelaksanaan pelayanan internal organisasi yang lebih cepat dan efisien | A/B/C | A | 1 | Puslitka telah memanfaatkan berbagai aplikasi SPBE dalam mendukung pelaksanaan administrasi internal, seperti pengelolaan persuratan, keuangan, perjalanan dinas, dan kinerja pegawai. Pemanfaatan sistem tersebut meningkatkan efisiensi, akurasi data, dan kecepatan proses kerja. | 2.ii.b | ||||||
| iii. | Transformasi Digital Memberikan Nilai Manfaat | 2 | ||||||||||
| a. | Transformasi digital pada bidang proses bisnis utama telah mampu memberikan nilai manfaat bagi unit kerja secara optimal | A/B/C/D/E | A | 1 | Puslitka telah menerapkan transformasi digital pada proses bisnis utama melalui pengelolaan jurnal elektronik, repository penelitian, dan sistem referensi hukum. Transformasi tersebut mendukung percepatan akses informasi dan peningkatan kualitas layanan substansi. | 2.iii.a | ||||||
| b. | Transformasi digital pada bidang administrasi pemerintahan telah mampu memberikan nilai manfaat bagi unit kerja secara optimal | A/B/C/D/E | A | 1 | Transformasi digital pada bidang administrasi dilakukan melalui pemanfaatan aplikasi elektronik. Implementasi tersebut meningkatkan efektivitas administrasi dan mendukung pengambilan keputusan yang lebih cepat. | 2.iii.b | ||||||
| c. | Transformasi digital pada bidang pelayanan publik telah mampu memberikan nilai manfaat bagi unit kerja secara optimal | A/B/C/D/E | A | 1 | Puslitka menyediakan berbagai layanan publik berbasis digital yang memudahkan masyarakat memperoleh akses terhadap jurnal, publikasi, koleksi perpustakaan, dan informasi konstitusi. Transformasi digital ini meningkatkan kualitas, jangkauan, dan kemudahan layanan kepada masyarakat. | 2.iii.b | ||||||
| 3. | PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM APARATUR | 5 | ||||||||||
| i. | Kinerja Individu | 1.5 | ||||||||||
| a. | Ukuran kinerja individu telah berorientasi hasil (outcome) sesuai pada levelnya | A/B/C | A | 1 | Unit kerja memastikan bahwa setiap ukuran kinerja individu tidak lagi sekadar berorientasi pada penyelesaian aktivitas atau serapan administratif (output), melainkan telah bergeser ke arah kontribusi nyata yang memberikan dampak (outcome) bagi organisasi. Pendekatan ini diterapkan agar setiap pegawai memahami bahwa keberhasilan kerja mereka diukur dari sejauh mana hasil kerja tersebut memberikan nilai tambah bagi peningkatan mutu pelayanan publik dan pencapaian visi institusi. Bukti konkret dari penerapan indikator yang berorientasi hasil ini tertuang di dalam Laporan Capaian Kinerja. Di dalam laporan tersebut, evaluasi performa pegawai tidak hanya menampilkan daftar kegiatan yang selesai dilakukan, melainkan menyajikan data capaian indikator kinerja utama yang langsung menyentuh kualitas hasil akhir, efektivitas program, serta tingkat kepuasan pemangku kepentingan atas layanan yang diberikan. Melalui penyusunan ukuran kinerja individu yang berbasis outcome di dalam Laporan Capaian Kinerja ini, unit kerja berhasil mendorong budaya kerja yang produktif dan berorientasi pada target. Sistem ini menjamin bahwa setiap energi dan dedikasi yang dicurahkan oleh pegawai secara kolektif bermuara pada peningkatan kinerja instansi yang nyata, akuntabel, dan dirasakan langsung manfaatnya oleh masyarakat. | Reform i.a. | ||||||
| ii. | Assessment Pegawai | 1.5 | ||||||||||
| a. | Hasil assement telah dijadikan pertimbangan untuk mutasi dan pengembangan karir pegawai | A/B/C | A | 1 | Unit kerja telah mengimplementasikan sistem merit secara nyata dengan menjadikan hasil asesmen kompetensi sebagai salah satu pertimbangan utama dalam setiap kebijakan mutasi dan pengembangan karier pegawai. Langkah ini kami ambil untuk memastikan bahwa penempatan personel dalam suatu jabatan didasarkan pada objektivitas kemampuan, kesesuaian bakat, serta kebutuhan strategis organisasi, bukan atas dasar subjektivitas. Bukti dari penerapan kebijakan ini tercermin pada keselarasan antara rekomendasi profil kompetensi pegawai dengan keputusan pergerakan posisi di internal unit kerja. Melalui pemanfaatan data hasil asesmen tersebut, manajemen dapat memetakan dengan akurat pegawai yang siap dipromosikan, perlu dirotasi untuk penyegaran organisasi, atau ditempatkan pada pos baru yang sesuai dengan keahliannya demi mendukung akselerasi kinerja tim. Pertimbangan hasil asesmen dalam mutasi dan karier ini menegaskan komitmen kami dalam membangun iklim kerja yang adil, transparan, dan kompetitif. Dengan menempatkan orang yang tepat di tempat yang tepat (the right man on the right place), unit kerja tidak hanya berhasil mendorong motivasi berprestasi di kalangan pegawai, tetapi juga mengoptimalkan efektivitas organisasi dalam memberikan pelayanan publik yang prima. | Reform ii.a. | ||||||
| iii. | Pelanggaran Disiplin Pegawai | 2 | ||||||||||
| a. | Penurunan pelanggaran disiplin pegawai | 0-100% | 0.00 | Puslitka secara konsisten berhasil mempertahankan iklim kerja yang bersih dan profesional, yang dibuktikan dengan nihilnya catatan pelanggaran disiplin pegawai dalam kurun waktu hampir satu setengah tahun terakhir. Kondisi ini tidak terjadi begitu saja, melainkan hasil dari langkah pencegahan (preventive action) yang dibangun secara persuasif dan berkelanjutan di internal unit kerja. Komitmen ini dimulai dari aspek hulu melalui penandatanganan Pakta Integritas yang berfungsi sebagai janji moral tertulis bagi setiap aparatur untuk menjaga akuntabilitas dan mencegah penyimpangan sejak dini. Langkah preventif tersebut kemudian diperkuat melalui forum kedinasan yang dikemas secara humanis, seperti yang terdokumentasi dalam Laporan Coffee Morning Januari 2026. Dalam ruang dialog dua arah tersebut, pimpinan dan staf secara berkala melakukan internalisasi kode etik serta mengingatkan pentingnya kepatuhan terhadap aturan disiplin jam kerja. Hasil dari kuatnya upaya pencegahan dan pembinaan ini tercermin langsung pada alat kendali internal yang ditunjukkan melalui Screenshot Pelanggaran Bulan Januari 2025 sampai dengan Mei 2026. Data pemantauan digital selama 17 bulan berturut-turut tersebut membuktikan secara valid bahwa angka pelanggaran di Puslitka adalah nol, atau tidak ada satu pun personel yang melakukan pelanggaran disiplin. Keselarasan antara komitmen tertulis, ruang komunikasi yang aktif, dan hasil monitoring yang bersih ini menjadi bukti nyata bahwa penegakan disiplin di Puslitka telah berjalan efektif dalam membangun budaya kerja berintegritas tinggi menuju predikat WBBM. | Reform iii.a. | |||||||
|
Jawaban | Puslitka juga berhasil menunjukkan konsistensi penegakan integritas yang kokoh dengan menjaga rekam jejak kedisiplinan pegawai dari tahun sebelumnya agar tetap bersih tanpa cela. Keberhasilan dalam mempertahankan lingkungan kerja yang patuh aturan ini terdokumentasi secara valid melalui Screenshot Pelanggaran periode Januari hingga Desember 2025. Data monitoring internal sepanjang satu tahun penuh tersebut memperlihatkan dengan jelas angka nol pelanggaran, yang menegaskan tidak adanya satu pun pegawai Puslitka yang melakukan pelanggaran disiplin maupun dijatuhi hukuman disiplin sepanjang tahun 2025. Catatan historis yang bersih dari tahun lalu ini menjadi fondasi kuat yang membuktikan bahwa budaya disiplin di unit kerja kami tidak bersifat momentum, melainkan telah mengakar secara berkelanjutan demi mendukung kesiapan Puslitka meraih predikat WBBM. | Reform iii.a.1. | |||||||||
|
Jawaban | Tren positif dalam menjaga integritas dan kepatuhan aturan ini terus dipertahankan secara konsisten oleh seluruh aparatur Puslitka pada periode berjalan tahun ini. Berdasarkan data pemantauan berkala yang terekam dalam Screenshot Pelanggaran periode Januari hingga April 2026, unit kerja kembali berhasil membukukan catatan bersih tanpa adanya riwayat pelanggaran disiplin pegawai. Nihilnya catatan minor selama empat bulan pertama di tahun 2026 ini membuktikan bahwa pengawasan melekat dan kesadaran internal pegawai tetap berjalan optimal di setiap lini kerja. Dengan performa disiplin yang terjaga kokoh dari tahun lalu hingga periode berjalan saat ini, Puslitka menunjukkan kesiapan penuh dan akuntabilitas yang nyata dalam mewujudkan birokrasi yang bersih dan melayani pada penilaian WBBM. | Reform iii.a.2. | |||||||||
|
Jawaban | Sejalan dengan nihilnya catatan pelanggaran disiplin di lingkungan unit kerja, Puslitka secara otomatis tidak memiliki riwayat penjatuhan sanksi atau hukuman disiplin kepada pegawai pada periode berjalan ini. Kondisi objektif tersebut didukung secara akurat melalui Screenshot Pelanggaran periode Januari hingga April 2026, yang memperlihatkan bahwa seluruh aparatur berada dalam status bersih dari tindakan indisipliner. Karena tidak ada satu pun indikasi maupun laporan pelanggaran yang terjadi sepanjang empat bulan pertama di tahun 2026 ini, maka tidak ada proses penegakan sanksi atau penerbitan surat keputusan hukuman disiplin yang perlu dilakukan. Tiadanya sanksi hukum ini menjadi bukti autentik bahwa langkah pencegahan dini dan pembinaan mental yang diterapkan Puslitka telah berhasil menciptakan hulu birokrasi yang sehat, di mana kepatuhan terhadap kode etik sudah menjadi kesadaran kolektif demi memantapkan langkah menuju predikat WBBM. | Reform iii.a.3. | |||||||||
| 4. | PENGUATAN AKUNTABILITAS | 5 | ||||||||||
| i. | Meningkatnya capaian kinerja unit kerja | 2 | ||||||||||
| a. | Persentase Sasaran dengan capaian 100% atau lebih | 0-100% | 109.5% | 1.10 | Berdasarkan monitoring dan evaluasi kinerja akhir tahun terhadap Puslitka, telah diperoleh capaian sebesar 109.05 % yang didasarkan pada 10 sasaran kegiatan yang kemudian diturunkan menjadi 10 indikator kinerja. | Lakip Puslitka 2015 | ||||||
|
Jawaban | 10 | Puslitka memiliki 10 sasaran kinerja utama yang dijabarkan menjadi 10 indikator. Sasaran Kinerja tersebut meliputi "“Meningkatnya kualitas kebijakan strategis, perpustakaan, dan literasi konstitusi" dan “Meningkatya kualitas pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada Pusat Penelitian dan Pengkajian Perkara, dan Pengelolaan Perpustakaan” | Laporan Kinerja Puslitka 2025 | ||||||||
|
Jawaban | 10 | Puslitka telah meraih capaian 100% atau lebih terhadap 10 indikator yang ditetapkan. | Laporan Kinerja Puslitka 2025 | ||||||||
| ii. | Pemberian Reward and Punishment | 1.5 | ||||||||||
| a. | Hasil Capaian/Monitoring Perjanjian Kinerja telah dijadikan dasar sebagai pemberian reward and punishment bagi organisasi | A/B/C/D | A | 1 | Puslitka telah menerapkan reward untuk pegawai di unit kerja puslitka terhadap pencapaian SKP per bulan | Apresiasi SKP Bulanan | ||||||
| iii. | Kerangka Logis Kinerja | 1.5 | ||||||||||
| a. | Apakah terdapat penjenjangan kinerja ((Kerangka Logis Kinerja) yang mengacu pada kinerja utama organisasi dan dijadikan dalam penentuan kinerja seluruh pegawai? | A/B/C/D | A | 1 | Terdapat penjenjangan kinerja dari kinerja lembaga sampai kinerja individu tertuang pada pohon kinerja unit kerja | Pohon Kinerja Pustitka Tahun 2026 | ||||||
| 5. | PENGUATAN PENGAWASAN | 7.5 | ||||||||||
| i. | Mekanisme Pengendalian | 0 | ||||||||||
| a. | Telah dilakukan mekanisme pengendalian aktivitas secara berjenjang | A/B/C/D/E | A | 1 | Telah dilakukan mekanisme pengendalian melalui pengawasan secara berjenjang yang terintegrasi dalam satu sistem mulai dari proses perencanaan hingga pelaporan atas suatu aktivitas kerja melalui SKP Bulanan | SKP Eselon 2 s.d. fungsional | ||||||
| ii. | Penanganan Pengaduan Masyarakat | 3 | ||||||||||
| a. | Persentase penanganan pengaduan masyarakat | 0-100% | 100% | 1.00 | Telah dilakukan penanganan Pengaduan masyarakat Layanan Publik 100% dan telah selesai ditindaklanjuti | Laporan Hasil Penanganan pengaduan via WBS Laporan SPAN LAPOR Laporan SPAN LAPOR |
||||||
|
Jawaban | |||||||||||
|
Jawaban | |||||||||||
|
Jawaban | 3 | Semua telah ditindaklanjuti | Laporan Monitoring Evaluasi | ||||||||
| iii. | Penyampaian Laporan Harta Kekayaan | 2 | ||||||||||
| i. | Penyampaian Laporan Harta Kekayaan Pejabat Negara (LHKPN) | 1 | ||||||||||
| - | Persentase penyampaian LHKPN | 0-100% | 100% | 1.00 | Laporan LHKPN Mahkamah Konstitusi Tahun 2025 | Laporan LHKPN Mahkamah Konstitusi Tahun 2025 | ||||||
| - | Jumlah yang harus melaporkan | Jawaban | 301 | 301.00 | Hasil monitoring terhadap 301 orang yang wajib lapor LHKPN pada tanggal 1 April 2026, dapat kami sampaikan bahwa sebanyak 301 Wajib Lapor (100%) telah menyampaikan LHKPN tepat waktu | Laporan LHKPN MKRI Tahun 2025 | ||||||
|
Jawaban | 4 | Seluruh pejabat struktural di unit kerja Puslitka telah melaporkan LHKPN | Laporan LHKPN | ||||||||
|
Jawaban | 301 | Seluruh pejabat dan pegawai di lingkungan MKRI telah melaporan LHKPN secara rutin | Laporan LHKPN | ||||||||
|
Jawaban | |||||||||||
| - | Jumlah yang sudah melaporkan | Jawaban | 301 | 301.00 | Seluruh hakim konstitusi, pejabat struktural dan pegawai di MKRI telah melaporkan LHKPN | Laporan LHKPN | ||||||
| i. | Penyampaian Laporan Harta Kekayaan Non LHKPN (Tidak Wajib LHKPN) | 1 | ||||||||||
| - | Persentase penyampaian Non LHKPN | 0-100% | 0.00 | |||||||||
| - | Jumlah yang harus melaporkan (tidak wajib LHKPN) | Jawaban | 0.00 | |||||||||
|
Jawaban | |||||||||||
|
Jawaban | |||||||||||
|
Jawaban | |||||||||||
| - | Jumlah yang sudah melaporkan | Jawaban | 0.00 | |||||||||
| 6. | PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK | 5 | ||||||||||
| i. | Upaya dan/atau Inovasi Pelayanan Publik | 2.5 | ||||||||||
| a. | Upaya dan/atau inovasi telah mendorong perbaikan pelayanan publik pada: 1. Kesesuaian Persyaratan 2. Kemudahan Sistem, Mekanisme, dan Prosedur 3. Kecepatan Waktu Penyelesaian 4. Kejelasan Biaya/Tarif, Gratis 5. Kualitas Produk Spesifikasi Jenis Pelayanan 6. Kompetensi Pelaksana/Web 7. Perilaku Pelaksana/Web 8. Kualitas Sarana dan prasarana 9. Penanganan Pengaduan, Saran dan Masukan |
A/B/C/D | A | 1 | Bukti Laporan Survei Persepsi Kualitas Layanan dan Survei Persepsi Anti Korupsi |
|||||||
| b. | Upaya dan/atau inovasi pada perijinan/pelayanan telah dipermudah: 1. Waktu lebih cepat 2. Pelayanan Publik yang terpadu 3. Alur lebih pendek/singkat 4 Terintegrasi dengan aplikasi |
0-100% | 100% | 1.00 | Laporan Kinerja Puslitka 2025 | |||||||
|
Jawaban | 100.32 | Laporan Kinerja Puslitka 2025 Data Pelayanan Referensi |
|||||||||
|
Jawaban | 100 | Laporan Kinerja Puslitka 2025 Data Pelayanan Referensi |
|||||||||
| ii. | Penanganan Pengaduan Pelayanan dan Konsultasi | 2.5 | ||||||||||
| a. | Penanganan pengaduan pelayanan dilakukan melalui berbagai kanal/media secara responsive dan bertanggung jawab | A/B/C/D | A | 1 | Laporan Kinerja Puslitka 2025 | |||||||
| B | HASIL | |||||||||||
| I. | BIROKRASI YANG BERSIH DAN AKUNTABEL | |||||||||||
| a. | Nilai Survey Persepsi Korupsi (Survei Eksternal) | 17.5 | 0-4 | 3.86 | 3.86 | Hasil Survei Persepsi Anti Korupsi (SPAK) di PUSAT PENELITIAN DAN PENGKAJIAN PERKARA DAN PENGELOLAAN PERPUSTAKAAN mendapatkan Nilai Indeks 3,86 dengan Nilai Konversi Persepsi Anti Korupsi sebesar 96.54, dengan predikat Baik. | Laporan Survei SPAK-SPKP Puslitka Tahun 2026 | |||||
| b. | Capaian Kinerja Lebih Baik dari pada Capaian Kinerja Sebelumnya | 5 | 0-100% | 109.12% | 1.09 | Capaian kinerja Puslitka atas sasaran kegiatan dan indikator kinerja selama tahun 2025 adalah sebesar 109,12% atau jika dikonversi berdasarkan skala ordinal termasuk kategori “Berhasil”. | LAKIP Puslitka Tahun 2025 | |||||
| II. | PELAYANAN PUBLIK YANG PRIMA | |||||||||||
| a. | Nilai Persepsi Kualitas Pelayanan (Survei Eksternal) | 17.5 | 0-4 | 3.79 | 3.79 | Hasil Survei Persepsi Kualitas Pelayanan (SPKP) di PUSAT PENELITIAN DAN PENGKAJIAN PERKARA DAN PENGELOLAAN PERPUSTAKAAN mendapatkan Nilai Indeks 3,79 dengan Nilai Konversi Persepsi Kualitas Pelayanan sebesar 94.95, dengan predikat Baik. | Laporan Survei SPAK-SPKP Puslitka Tahun 2026 | |||||